5 stappen om een ​​bedrijf succesvol te beheren tijdens een recessie en nog sterker te worden

We hebben allemaal de krantenkoppen gezien. Recordinflatie, tuimelende technologieaandelen, en de vrees voor een dreigende economische recessie. Als 20+ jaar, 5x SaaS-ondernemer, heb ik mijn deel van de economische neergang meegemaakt en heb ik veel geleerd over wat er nodig is om me aan te passen. Natuurlijk zijn tijden als deze moeilijk voor bedrijfsleiders en voor hun groups, maar ik kan achieved vertrouwen zeggen dat het niet alleen mogelijk is om ze te overleven, maar dat een bedrijf er ook sterker uit kan komen.

Ik ben in 1994 afgestudeerd aan het MIT tijdens een recessie die het zelfs voor MIT-studenten moeilijk maakte om een ​​baan te vinden. Gelukkig kreeg ik een baan in de consultancy. Daarna keerde ik eind jaren negentig terug naar de enterprise school aan Stanford, midden in de dotcom-boom in Silicon Valley. Ik werd, internet als veel van mijn klasgenoten, enthousiast om internetbedrijven vanaf de grond op te bouwen. En dat is precies wat ik deed: ik kwam in 1998 voor het eerst bij een software-get started-up Alyanza als een van de eerste 10 werknemers. We werden snel overgenomen door een grotere startup, Niku, die ging met succes naar de beurs in 2000, en ik besloot dat het de perfecte tijd zou zijn om mijn eigen bedrijf te starten. Ik was mede-oprichter van BigMachines, net op tijd om de dotcom-growth te laten mislukken. Terwijl we verder gingen achieved verkoop het bedrijf met succes naar Oracle in 2013 voor meer dan $ 400 miljoen, de weg naar succes was verre van soepel, aangezien we satisfied veel dingen te maken kregen Ben Horowitz roept WFIO (we zijn fd it really is around) momenten. Ik kan enkele harde reduce die ik heb geleerd delen, maar ook de winnende strategieën die ik heb ontdekt toen ik BigMachines doorway recessies leidde.

We hebben een snelle begin gemaakt en hebben meer dan $ 20 miljoen opgehaald en 70 mensen aangenomen tijdens ons eerste jaar. Achteraf gezien was dit grotendeels gebaseerd op de hoopla van het dotcom-tijdperk, omdat we nog geen productmarktfit hadden. Tegen 2001 hadden we te maken fulfilled een meedogenloze markt toen de zeepbel barstte en 9/11 plaatsvond, waardoor technologie en de bredere economie in een enorme recessie terechtkwamen. We verbrandden te veel geld en gingen in overlevingsmodus, waarbij we bijna 70% van de werknemers ontsloegen om te overleven. We hadden echt moeite om nieuwe klanten aan te melden, omdat de fabrikanten die onze potentiële klanten waren, niet klaar waren om een ​​cloudgebaseerde configuratie, prijs, offerte (CPQ)-oplossing te vertrouwen, vooral niet van een jonge internetstartup waarvan ze aannamen dat deze zou mislukken. Houd er rekening mee dat zelfs Amazon in die tijd als een krediet- en faillissementsrisico werd beschouwd.

Uiteindelijk kwamen we weer op de been en begonnen we te groeien in 2004 doorway samen te werken fulfilled cloud-klantenrelatiebeheer (CRM)-leiders Salesforce en Oracle (Siebel), die allebei een sterke cloud-CPQ-partner nodig hadden voor hun grotere klanten. Samenwerken met deze gerenommeerde merken was essentieel voor ons, omdat ze onze oplossing hielpen valideren. Tegelijkertijd werden we steeds efficiënter in het ontwikkelen van ons merchandise en het bedienen van onze klanten. Tegen de tijd dat de volgende recessie achieved de wereldwijde financiële crisis van 2007-2009 aanbrak, waren we goed gepositioneerd voor groei. Ondanks de economische omstandigheden waren we zelfs in staat om 50% for every jaar te blijven groeien fulfilled een positieve cashflow. Hoewel de financiële crisis moeilijk was voor het grootste deel van de economie, zette het momentum van de acceptatie van cloud-CRM en CPQ zich voort, omdat we de ROI van de klant konden bewijzen door hun verkoopprocessen efficiënter te maken. Dankzij dit marktmomentum, de focus van ons workforce en het geweldige talent dat we konden inhuren tijdens een neergang bij BigMachines, hebben we nog steeds een indrukwekkende groei doorgemaakt – en het bedrijf kwam sterker dan ooit naar voren.

Vandaag lijkt de digitale economie haar eerste echte langdurige neergang sinds 2009 te ondergaan, aangezien we het geluk hadden dat we bij het start out van de pandemie commence 2020 slechts een kwart van de neergang meemaakten. De onzekerheid waarmee we vandaag worden geconfronteerd, heeft meerdere oorzaken: inflatie, COVID, uitdagingen in de toeleveringsketen en de oorlog in Oekraïne. Elke neergang is uniek en we weten nog niet hoe lang en diep deze zal zijn, maar het is altijd het beste om je voor te bereiden op neerwaartse financiële planningsscenario’s om ervoor te zorgen dat je de economische storm kunt doorstaan, ongeacht hoe lang deze zal duren, aangezien we doen bij G2. Ik heb echter uit ervaring geleerd om me te concentreren op meer dan alleen financiële planning en operationele maatregelen.

Een strategisch kader voor het leiden door een neergang

De echte vraag voor SaaS-CEO’s en ondernemers is: hoe pas je je precies aan, blijf je veerkrachtig en kom je vooruit? Er zijn verschillende verhalen en anekdotes die ik zou kunnen delen over wat er mis ging, wat goed ging, en hoe dat de manier waarop ik omging met onzekerheid in het bedrijfsleven van vandaag beïnvloedde. Maar als ik even pauzeer en erover nadenk, kan ik mijn voorgestelde benadering van deze vijf stappen samenvatten:

1. Wees authentiek. De eerste stap is het erkennen van angst en onzekerheid. Deel deze nieuwe realiteit openlijk, ontwikkel samen met uw leiderschapsteam een ​​plan en communiceer wijzigingen in realtime aan uw personeel. Wees eerlijk in excess of wat je weet en wat niet.
2. Snel aanpassen. Wacht niet. Pas werving en uitgaven onmiddellijk aan en stem af op nieuwe scenarioplannen fulfilled uw leiderschapsteam en bestuur.
3. Term efficiënt. Lever een snellere ROI voor klanten doorway middel van innovatie en automatisering, gebruik extern en wereldwijd talent om efficiënt te zijn en blijf aanstormend expertise ontwikkelen voor de lange termijn. Vaak kunt u betere mensen aannemen die u zich tijdens een recessie eerder niet kon veroorloven.
4. Geen paniek. Blijf gefocust op het uitvoeren van uw langetermijnvisie. Blijf leven volgens je waarden en wees aardig in moeilijke tijden. Als ontslagen noodzakelijk worden, doe dan wat u kunt om uw voormalige werknemers te ondersteunen en hen te helpen nieuwe functies te vinden.
5. Flucht Nach Vorn (vertaling: “Escape ahead”). Ontmoet klanten. Verkoop, breng op de markt, grijp nieuwe kansen om vooruitstrevende acties te demonstreren. Gebruik de recessie als een kans om te groeien, zelfs als anderen in uw branche bang zijn. Doorway van voren te leiden, laat je je staff zien dat je ze naar een betere toekomst gaat leiden na de recessie.

Tegenwoordig reageren we bij G2 op de marktdynamiek door ons opnieuw te concentreren op wat we ‘slimme groei’ noemen. We hebben de werving vertraagd om ons te concentreren op cruciale rollen en we onderzoeken elke dollar die we uitgeven om ervoor te zorgen dat deze een maximale positieve influence heeft voor onze klanten, ons group en onze omzetgroei. We hebben een nieuw financieel approach ontwikkeld dat overeenkomt satisfied de aangepaste doelstellingen voor lagere omzetgroei, en we houden de uitgaven nauwlettender in de gaten om sneller terug te keren naar een positieve cashflow. Tegelijkertijd verdubbelen we onze inspanningen om klanten te helpen – inclusief ervoor te zorgen dat ze onze oplossingen snel en effectief kunnen toepassen om ROI te leveren. We blijven investeren om innovatieve nieuwe producten te bouwen die onze groei op lange termijn zullen stimuleren, zoals: G2-spoorom bedrijven te helpen bij het beheren van SaaS-uitgaven – en andere die bedrijven zullen helpen de softwaretools en marktinformatie te ontdekken die ze nodig hebben.

Persoonlijk leef ik “flucht nach vorn” door een wereldtournee te maken om softwarekopers en -verkopers en onze teams above de hele wereld te bezoeken – van wie we velen sinds vóór de pandemie niet persoonlijk hebben gezien. We hebben net onze associates en klanten bezocht in Tokio, waar we aan het bouwen zijn ITreview.jp en binnenkort beginnen we onze tweede fiscale helft satisfied ons Amerikaanse team in Chicago en gaan we vervolgens naar evenementen in de program-industrie, waaronder SaaStr Jaarlijks en Droomkracht in de Baai van San Francisco, dan? SaaStock in Dublin, en ons eigen G2 Stay-evenement in Bangalore in de komende maanden. Ik ben zo enthousiast om onze energie en passie voor het bouwen van de vertrouwde plek voor program naar onze wereldwijde gemeenschappen te brengen!

Als ik één ding zeker weet, is het dat dit soort cycli niet eeuwig duren. Ik ben net zo optimistisch more than de computer software-industrie als altijd. Maar om onszelf te positioneren voor succes, moeten we het lange spel spelen, en dat betekent voorbereid en bereid zijn om ons aan te passen. Dat is precies wat we bij G2 hebben gedaan en nog steeds doen. Als de zon weer tevoorschijn komt – en dat zal ook gebeuren – zijn we klaar om nog sterker te voorschijn te komen.