September 25, 2022

Market Analytics

De zakelijke fanaten

Strategische planning als leiderschapsuitdaging

Strategische planning als leiderschapsuitdaging

Waarom schieten organisatiestrategieën zo vaak tekort? Deze vraag heeft executives en administrators altijd satisfied stomheid geslagen, en één ding lijkt zeker: het is niet vanwege een gebrek aan arranging.

Ontelbare uren worden door bedrijfsleiders besteed aan het nadenken over, bespreken en plannen van hun strategieën. Echter, een aantal recente research constateren dat ongeveer tweederde van de bedrijfsleiders aangeeft dat hun planningsproces geen robuuste strategie oplevert. Bij het onderzoeken van de redenen waarom, horen we leidinggevenden vaak zeggen dat het mislukken van strategische initiatieven te wijten is aan onvoorspelbare veranderingen in de concurrentiecontext: grote, onvoorziene gebeurtenissen en traits. Maar uit ons onderzoek en werk met grote en kleine bedrijven about de hele wereld zijn we tot een duidelijke conclusie gekomen: onvoorspelbaarheid is overschat. Integendeel, we hebben geconstateerd dat organisaties er doorgaans niet in slagen om te anticiperen op en vervolgens te navigeren op redelijk voorspelbare veranderingen die te maken hebben fulfilled aanhoudende, herhaalde uitdagingen. Bovendien is er één belangrijke issue die strategische besluitvormers vaak verwaarlozen bij het formuleren en implementeren van hun strategieën: de cruciale rol en impact van verlies.

Verborgen prioriteiten en verliezen

We hebben een sterke correlatie gezien tussen het mislukken van strategische initiatieven en wat we de ‘verborgen P&L’ noemen voor prioriteiten en verliezen. Doorgaan met grote nieuwe prioriteiten leidt onvermijdelijk tot verliezen: sommige delen van de organisatie, sommige mensen, functies, waarden en tradities zullen worden gedegradeerd of zelfs verlaten in naam van de vooruitgang. Bedrijven die strategische initiatieven proberen te implementeren, verkondigen doorgaans de voordelen en negeren deze verliezen, waarbij ze de implementatie beschouwen als een eenvoudige technische uitdaging. Dit is een comfortabele standaard. Het geeft strategische verandering de illusie van een gain-gain: niemand raakt gewond en er blijft niets achter.

Het is een riskante, zelfs gevaarlijke illusie. Strategische scheduling omvat op zijn very best geïnformeerde gesprekken above de toekomst van de organisatie, resulterend in een prepare dat nieuwe prioriteiten weerspiegelt of oude prioriteiten herschikt. Om elke strategie succesvol te laten zijn, moeten leidinggevenden tijd, aandacht, energie en geld identificeren, begrijpen en toewijzen aan de verliezen die de organisatie zal ondervinden bij het nastreven van haar nieuwe prioriteiten. Op deze manier kan strategische arranging worden gezien als wat Ron Heifetz, Marty Linsky en Alexander Grashow een adaptieve uitdagingde organisatie helpen om met nieuwe realiteiten om te gaan en op gepaste wijze te rouwen om wat verloren is gegaan.

Deze “adaptieve” uitdaging kan worden gecontrasteerd achieved louter “technisch” werk, waarbij de factoren bekend zijn en mensen doorgaan in hetzelfde basissysteem en dezelfde omstandigheden. Dit betekent dat alle instruments en kaders die teams en organisaties helpen om te gaan satisfied de verliezen die horen bij het doen van adaptief werk, in het strategieplanningsproces worden opgenomen, en het actief betrekken van die mensen voor wie oplossingen moeten worden geïnternaliseerd in gedachten, toezeggingen, en gedragingen.

Omgaan met direct en indirect verlies

Nieuwe strategische prioriteiten vragen om organisatorische veranderingen. We omarmen allemaal verandering als we denken dat het goed voor ons is. Waar we ons tegen verzetten, is verlies. De latente en vaak onuitgesproken angst voor verlies is meestal de oorzaak van organisatorische traagheid en weerstand. Daarom is het in elk strategisch planningsproces essentieel om de relatie te begrijpen tussen de nieuwe prioriteiten die de context vereist en de verliezen waarmee verschillende groepen binnen de organisatie te maken zullen krijgen bij het aanpakken van deze prioriteiten.

Sommige soorten verliezen zijn duidelijk te detecteren en uiteindelijk aan te pakken. Directe verliezen op het gebied van macht, geld, status, carrièreperspectieven en autonomie komen bijvoorbeeld snel ter sprake in planningsgesprekken. Meer verborgen zijn de competentieverliezen. De angst om te maken te krijgen satisfied nieuwe organisatorische eisen kan grote angst veroorzaken. De pijn die gepaard gaat met dit echte of vermeende verlies van competentie kan gelijk zijn aan of zelfs groter zijn dan die van directe verliezen. We herinneren ons nog een manager bij een grote bank die zei: “Ik ben 50 jaar oud en ik weet niet of ik de nodige vaardigheden kan ontwikkelen voor de komende veranderingen.” Niemand wil zich incompetent voelen. Adaptieve uitdagingen vereisen echter zowel experimenteren als het aanleren van nieuwe competenties. Ze vereisen uithoudingsvermogen tijdens pijnlijke perioden van onzekerheid die worden veroorzaakt doorway een gebrek aan kennis en relevante vaardigheden. Digitale transformatie in de banksector zorgt voor verliezen die een grote hindernis zijn voor degenen die al vele jaren in de sector actief zijn.

Verlies van loyaliteit is een andere serieuze overweging. Geen mens is een eiland. We zijn loyaal aan degenen die onze waarden, interesses of geschiedenis delen. Als je iemand bent die als een stem voor collega’s of vrienden dient, betekent dit dat ze van je verwachten dat je bepaalde waarden en perspectieven verdedigt. Het verstoren van die verwachtingen kan hoge kosten satisfied zich meebrengen, vooral in termen van identiteit en het gevoel erbij te horen. Een angst voor het aantasten van vertrouwen belemmert open up gesprekken over het echte werk dat gedaan moet worden. Het ondermijnt de voortgang in strategische prioriteiten.

Dergelijke verliezen zijn niet gelijkmatig verdeeld en beïnvloeden groepen verschillend, variërend in type en omvang. Dat verklaart de verschillende niveaus van betrokkenheid en weerstand tegen prioriteiten. Het goede nieuws is dat u, web zoals u kunt anticiperen op nieuwe prioriteiten in het licht van een veranderende context, ook kunt anticiperen op de verliezen die deze prioriteiten zullen veroorzaken.

Een adaptief strategisch planningsproces bouwen

Inzicht in de relatie tussen prioriteiten en verliezen kan senior managementteams helpen om strategische planningsprocessen effectiever te maken bij het mobiliseren van leren en veranderen. Hier zijn drie stappen die u kunt nemen om dit te vergemakkelijken:

Versterk de holdingomgeving.

Een holding-omgeving is een veilige ruimte waar leidinggevenden openlijk kunnen praten in excess of wat ze niet weten en wat ze moeten leren en waar de diepere waarden die tijdens dit proces in het spel zullen worden gebracht, expliciet kunnen worden gemaakt. Zonder een minimale bewaaromgeving nemen de kansen op echt leren af ​​en wordt het moeilijker om een ​​adequate strategie te vormen met een samenhangende reeks prioriteiten.

Je zult misschien nooit de perfecte omgeving bereiken, maar je kunt het koesteren totdat het goed genoeg is. Doe dit door allereerst oprechte overtuiging te tonen bij het op een zorgzame manier aanpakken van de echte uitdagingen en de eisen die ze fulfilled zich meebrengen. Maak vervolgens enkele ruimtelijke en tijdsgrenzen. Weten dat bepaalde problemen binnen een bepaalde tijd en ruimte moeten worden opgelost, helpt bij het focussen en beheersen. Zorg 10 slotte voor emotionele verbinding. Mensen die bijvoorbeeld al jaren in het managementteam werken, weten minder in excess of de geschiedenis, hoop en angst van hun collega’s dan je zou denken. Deze emotionele ontkoppeling maakt het een uitdaging om kwetsbaarheid te tonen en, op zijn beurt, vooruitgang te boeken in collectief leren. Een van onze favoriete manieren om de holdingomgeving te versterken, is door een eerste second te creëren voor het delen van persoonlijke verhalen. Voordat we ingaan op de zakelijke behoeften, nodigen we administrators uit om meer van elkaar te leren door enkele intieme aspecten van hun verleden en heden te delen.

Stel een formeel instant in om verliezen te bespreken.

Onthoud dat systemen, inclusief organisaties, het vermogen kunnen ontwikkelen om allerlei soorten uitdagingen aan te gaan, maar alleen diegene die ze kunnen benoemen. Wat we niet herkennen en benoemen zal afterwards in tal van vormen van verzet naar voren komen. Dus leiders moeten van deze naamgeving een formele stap of doel maken. Terwijl de prioriteiten worden besproken en overeengekomen, moet het gesprek overgaan van de puur analytische elementen van strategie naar het plaatsen van echte namen en gezichten voor degenen die de beslissingen die voortkomen uit een diepgaand planningsproces zouden moeten implementeren, beheren en dragen. Sommige van die namen en gezichten bevinden zich onvermijdelijk ook in het senior managementteam en hun directe ondergeschikten. In die zin maakt het menselijker worden door strategie te beschouwen als adaptief werk, waardoor de teams rekening kunnen houden fulfilled de behoeften en angsten van degenen die moeten worden betrokken bij het realiseren van strategische verandering. Dit kan een ongemakkelijk moment zijn, maar het kan ook verlichtend of zelfs bevrijdend zijn als je nieuwsgierige vragen en diep luisteren koestert.

Breng de getroffen groepen en verliezen in kaart voor elke strategische prioriteit.

Ontwikkel als onderdeel van de implementatiefase een andere afbeelding of grafiek achieved elke strategische prioriteit in het centrum en de meest kritieke groepen die hierdoor worden getroffen. Analyseer voor elke groep in hoeverre het nodig is om de adaptieve uitdaging vooruit te helpen, hoe ze bijdragen, wat essentieel is voor hen om te behouden en ten slotte wat ze moeten achterlaten omdat het hun voorwaartse beweging beperkt. Het kan zijn dat u niet volledig begrijpt wat al deze aspecten inhouden.

Als een van uw strategische prioriteiten bijvoorbeeld is om “de digitale transformatie te versnellen”, schrijf dit initiatief dan in het midden van de kaart en herken vijf of zes fundamentele groepen of eenheden die het meest door de transformatie zullen worden getroffen. Noteer voor elke groep het perspectief dat zij hebben ten aanzien van het initiatief en de waarden die aan dat perspectief ten grondslag liggen. Evalueer vervolgens hun inzet en de directe, bekwaamheid en loyaliteitsverliezen die ze mogelijk moeten opvangen. Als u de hoogste autoriteit van de organisatie bent, vergeet dan niet uzelf op die kaart te vermelden. Wat zijn de verliezen die u moet erkennen? Wat is het leren dat je moet bereiken?

Ten slotte, doorway het hele proces dicht bij de mensen blijven en interpersoonlijke ondersteuning bieden. Dit betekent niet dat je de problemen van mensen moet oplossen, hoewel je dat misschien wel zou willen. Als leider kun je misschien enkele van de technische problemen oplossen die strategische verandering vereist, maar het echte werk is meer adaptief. Strategische prioriteiten vereisen diepgaand systemisch en individueel leren. Angsten moeten worden onder ogen gezien diepgewortelde waarden zullen opnieuw moeten worden gedefinieerd, en gedrag en attitudes zullen moeten veranderen. De fundamentele waarheid: de mensen die de uitdaging aangaan, moeten deel uitmaken van de oplossing.

Doorway strategische planning als een leiderschapsinterventie te beschouwen, kunt u mensen door dit proces helpen. Het aannemen van een adaptief perspectief is misschien niet gemakkelijk, maar uiteindelijk is het zorgzamer en effectiever.